Incompréhensions entre Français et Allemands…
…mises en scène par JPB
Le piège relationnel franco-allemand
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Plus de 30 ans d’accompagnement de coopérations franco-allemandes auprès de plus de 20.000 managers & ingénieurs conduisent les coachs-experts franco-allemands de JPB à un constat majeur :
LES FRANÇAIS SE MÉFIENT DES ALLEMANDS… ET LES ALLEMANDS SE MÉFIENT DES FRANÇAIS !
Découlant de préjugés comme d’expériences difficiles, les craintes se transforment en mécanismes bien rodés qui aboutissent inévitablement au clash, voire à la rupture …
Ces mécanismes bien rodés se matérialisent par des spirales infernales auto-bloquantes qui existent pour la plupart des situations managériales franco-allemandes.
Bien entendu celles-ci sont en général plus élaborées que l’exemple générique et simplifié présenté ci-dessous. Pour éviter de renter dans un mécanisme complexe et spécifique, voici un mécanisme élémentaire et basique lors d’une situation banalisée :
LA PREMIÈRE RENCONTRE ENTRE UN FRANÇAIS ET UN ALLEMAND ENVISAGEANT UNE COOPÉRATION
« LE ROULEAU COMPRESSEUR ET LE FILOU »
Comédie dramatique bien réelle en 5 actes
| Acteurs : | Managers français et allemands |
| Scénario : | La culture des affaires des deux pays |
| Régie : | L’inconscient |
| Décryptage : | JPB Consulting |
Acte 1 : Etat d’esprit avant la rencontre
S’assurer des compétences et de la maîtrise OU créer une convivialité ?
Lors d’une première rencontre, le manager français a tendance à vouloir créer une convivialité voire un relationnel pour ensuite pouvoir parler affaires.
De son côté, l’Allemand cherche d’abord à s’assurer des compétences et responsabilités de son homologue et cadrer le projet pour s’assurer de sa faisabilité et pour en maîtriser un maximum de paramètres.
C’est le début d’un piège relationnel diabolique : à leur propre insu, les deux interlocuteurs enclenchent une spirale de synergie négative qui les conduit à l’échec ou, au mieux, à la cohabitation. En aucun cas à la coopération escomptée.
Acte 2 : Etat d’esprit pendant la rencontre
Avancer concrètement sur les faits OU chercher une idée fédératrice ?
Le Français veut aborder le sujet par cercles concentriques en évoquant différentes alternatives, espérant qu’une idée jaillira d’un « débat d’idées » : la « vision fédératrice », qui fédérera les deux partenaires de par son ambition et son originalité.
Sous forme de ballons d’essai il lance quelques idées, souvent subtiles ou parfois encore confuses.
Mais ses suggestions ne seront pas saisies, peuvent même se voir rejetées par l’Allemand qui est loin d’être séduit par de « simples idées » globales et abstraites. Le temps passe et rien ne lui semble concret et bâti.
Conduit par une obsession culturelle : le « Streben nach Zielerreichung » (aspirer de toutes ses forces à atteindre l’objectif) et craignant de ne plus disposer du temps pour l’atteindre, l’Allemand en vient aux faits (« kommt zur Sache ») et ne rétorque qu’en termes de non-faisabilité et de non-réalisme
Acte 3 : Comportement sous pression
Faire prévaloir la solution réaliste OU rester ouvert à plus séduisant ?
Cette attitude de rejet rend le Français méfiant et suspicieux.
L’Allemand, sentant son partenaire se dérober, cherche à faire passer (« durchsetzen ») son point de vue en présentant à son partenaire un projet déjà bien ficelé, contenant la démarche pour le réaliser. Fièrement, il remet au Français un dossier épais, qu’il appelle « Konzept », décrivant le projet et le détail.
Approche généralement classique et peu séduisante pour le Français, ce dernier reste évasif et temporise. Il acquiesce vaguement, sans s’engager (« C’est une idée… », « Si vous voulez… »).
L’Allemand, trop content d’avancer enfin, perçoit cette attitude comme un accord bien logique, puisque contrairement au Français qui « n’avait pas préparé la réunion », lui-même était convainquant, ayant pensé à tout au préalable !
Il conclut donc la réunion en formulant ce qu’il perçoit comme un « accord commun » ou des « résultats partiels » (« Teilergebnisse ») avec le plan d’action et une distribution de « tâches » qui en découle.
Acte 4 : L’après réunion
Engager les actions prévues OU faire sentir son désaccord ?
De retour chez lui, l’Allemand fera le nécessaire pour réaliser sa part de l’engagement.
Le Français, ayant très mal vécu la réunion, ne fera au mieux… rien de ces pseudo « tâches » convenues ! Il pourra même songer à se laver de l’affront qu’il estime avoir subi par ce « diktat » allemand : aller par principe à l’opposé des attentes de son homologue, ce qui est dans sa culture une façon claire de manifester son désaccord… sans l’exprimer explicitement.
Ce message ne sera en général pas décodé ou seulement tardivement par l’Allemand qui ne comprendra pas pourquoi le Français n’a pas manifesté son désaccord dans le cadre d’une « Auseinandersetzung » (mise à plat pour en discuter factuellement).
Acte 5 : L’aboutissement
Le clash OU la rupture ?
L’issue de cette spirale infernale dépend de la répartition du pouvoir :
S’il n’y a aucun lien de pouvoir, les relations s’arrêteront tout simplement là.
Chaque partie sera bien confortée dans ses préjugés et se gardera bien, sauf contrainte, d’engager de nouvelles négociations de partenariat avec une société d’Outre-Rhin.
Acte 5a : L’aboutissement
Le clash OU la rupture ?
L’issue de cette spirale infernale dépend de la répartition du pouvoir :
Si le pouvoir est du côté allemand
L’Allemand encore insuffisamment échaudé n’aura donc constaté que tardivement que rien n’a bougé côté français. Il se sentira alors littéralement trahi !
Culturellement habitué à ce qu’un partenaire n’ait pas d’état d’âme à exprimer et justifier son désaccord, il n’attendait pas un comportement qu’il qualifiera de « filou » !
Frustré d’avoir perdu du temps et de l’argent et ne pouvant décidément pas faire confiance au Français non fiable (« unzuverlässig »), il fera au mieux encore quelques efforts pour rechercher un consensus, voire un compromis, généralement infructueux. Il imposera alors au Français ses approches et méthodes éprouvées, jusqu’à démonstration étayée que celles-ci sont les meilleures, car ce sera malheureusement le seul moyen de s’assurer de la « Zielereichung » (atteinte de l’objectif).
Le « rouleau compresseur » allemand, tant redouté par le Français, sera donc bel et bien devenu réalité…
Acte 5a : L’aboutissement
Le clash OU la rupture ?
L’issue de cette spirale infernale dépend de la répartition du pouvoir :
Si le pouvoir est du côté français
Si le pouvoir est du côté français, la réunion se déroulerait différemment.
Surpris par l’assurance de l’Allemand qu’il aura perçue comme arrogante, le Français aura très vite manifesté sa position de force en démontrant qu’il n’a nullement l’intention de se laisser « dominer ».
L’Allemand, attendant la « Auseinandersetzung » (débat contradictoire à l’allemande) perçoit cette attitude comme un manque d’esprit coopératif, voire de l’autoritarisme. La pression et le contrôle permanent du Français le confirme dans cette perception. Il estime alors être dans son bon droit de critiquer de plus en plus ouvertement et en détail les décisions françaises.
Cette attitude sera vécue par le Français comme un manque de respect envers son autorité, voire comme une « mutinerie ». Il mettra rapidement cet « Allemand arrogant » hors d’état de nuire (sur voie de garage), à moins que celui-ci ne quitte de lui-même l’entreprise.
EPILOGUE
Déçu et amer, chacun estime que l’autre n’a pas l’esprit partenarial.
Le « filou » français et le « rouleau compresseur » allemand existent bel et bien. Chacun l’a bien ressenti. Ce qui est diabolique dans cette spirale de perceptions / réactions, c’est que chacun est sans cesse conforté dans ses craintes et de ce fait dans ses préjugés.
Un préjugé est une erreur qui a pris racine !
Enfermés dans ce piège relationnel bien huilé, prisonniers de ce mécanisme de réactions en chaîne, tous deux deviennent à leur insu la caricature de leur culture managériale et forment sans le vouloir le plus sûr obstacle à une synergie d’un potentiel extraordinaire.
Même si cette comédie dramatique est consciemment caricaturale, de telles spirales infernales se déroulent journellement dans le monde des affaires franco-allemand.
Nous n’évoquons ici que des mécanismes dûs aux différences de cultures nationales. De multiples spirales d’incompréhension semblables proviennent aussi des différences de culture d’entreprise comme bien entendu du choc entre structures de personnalités (cf. ➠ approche systémique JPB).
La longue expérience des experts de JPB montre que, fort heureusement, d’innombrables spirales de synergie positive se forment également dans les coopérations franco-allemandes.
A cet effet, il n’existe pas de recette miracle. Il s’agit de créer une subtile alchimie, qui dépend des personnalités, des états de conscience et des états d’esprit des acteurs, tout comme du contexte de chaque coopération.
Pour vous aider à en découvrir les secrets propres à votre coopération, l’équipe de JPB se tient à votre disposition, car c’est là sa vocation et sa passion !
POUR APPROFONDIR :
1Comment Français et Allemands gâchent leur fantastique potentiel de complémentarité managériale ?
Découvrez les pièges typiquement franco-allemands de votre contexte de coopération :
Vous connaissez sûrement des collègues qui sont confrontés à des dialogues de sourds franco-allemands.
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