Die Referenz im Deutsch Französischen Management seit 1984

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Eine Palette seit 40 Jahren bewährter Lösungswege

für eine erfolgreiche Beziehung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft

Kooperationskontext: Deutsch-französische Beziehung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft

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DEUTSCH-FRANZÖSISCHE BEZIEHUNG ZWISCHEN MUTTER- UND TOCHTERGESELLSCHAFT

Tochtergesellschaften bzw. Auslandsniederlassungen sind zerrissen zwischen den Bedürfnissen ihrer lokalen Märkte und den Vorgaben ihres Mutterhauses. Die meisten von ihnen versuchen tagtäglich, ihrer Muttergesellschaft die Besonderheiten ihres Marktes und der lokalen Zwänge zu erklären. Und genau diese Argumente erschweren die Bestrebungen der Mutterhäuser nach rößtmöglicher Vereinheitlichung und Standardisierung.

All dies hat nichts mit der deutsch-französischen Problematik zu tun, denken Sie? Auf den ersten Blick wohl nicht, aber…

IMMER WIEDERKEHRENDE, TYPISCH DEUTSCH-FRANZÖSISCHE STÖRFAKTOREN ZWISCHEN MUTTER- UND TOCHTERGESELLSCHAFT

Seit 1984 hören wir in den verschiedenen Kooperationsprojekten zwischen deutsch-französischen Mutter- und Tochtergesellschaften immer wieder dieselben gegenseitigen Vorwürfe:

FILIALE IN FRANKREICH & DEUTSCHES MUTTERHAUS

Von der Filiale gesehen

  • Die Tochtergesellschaft beklagt sich über mangelndes Zuhören.
    Aber versteht sie es, ihre Anliegen mit Daten, Zahlen, Fakten nachvollziehbar und nachdrücklich zu vermitteln?
  • Die Tochtergesellschaft hat den Eindruck, dass ihr nicht gerechtfertigte Entscheidungen aufgezwungen werden.
    Aber wagt sie es, sich auf eine Auseinandersetzung einzulassen?
  • Die Tochtergesellschaft hat den Eindruck, dass sie sich ständig rechtfertigen muss.
    Aber weiß sie, wodurch sie die Muttergesellschaft verunsichert, ja sogar verärgert?

Von dem Mutterhaus gesehen

  • Die Muttergesellschaft versteht die Passivität bis hin zum Fatalismus ihrer Tochtergesellschaft nicht.
    Aber weiß sie, inwiefern ihre Kommunikation und die Art und Weise ihres ständigen Eingreifens die französische Tochtergesellschaft verunsichert und demotiviert?
  • Die Muttergesellschaft empfindet ihre französische Filiale als unzuverlässig und unberechenbar.
    Aber versteht sie es, zielführend zu delegieren und einen angemessenen Rahmen abzustecken, um das Engagement ihrer Filiale zu gewährleisten?
  • Die Muttergesellschaft wirft ihrem „Enfant terrible“ einen Mangel an Kooperationsbereitschaft und unabgestimmte Initiativen vor (fehlendes „Wir-Gefühl“).
    Aber versteht sie, warum sie ihre französische Tochtergesellschaft geradezu dazu verleitet, mit verdeckten Karten zu spielen?

FILIALE IN DEUTSCHLAND & FRANZÖSISCHES MUTTERHAUS

Von der Filiale gesehen

  • Die Tochtergesellschaft beklagt sich über mangelndes Zuhören.
    Aber versteht sie es, die notwendigen Beziehungen aufzubauen und sich auf informelle Netzwerke im Hauptsitz in Frankreich zu stützen, um ihre Anliegen überzeugend zu vermitteln?
  • Die Tochtergesellschaft beklagt sich über das autoritäre Vorgehen der Frankreich-Zentrale.
    Aber versteht sie, inwiefern sie aufgrund ihrer nach deutschem Muster formulierten „Gewissheiten“ immer wieder aneckt?
  • Die Tochtergesellschaft beklagt sich über ständige Wechsel und Infragestellungen der französischen Zentrale.
    Aber versteht sie, wann sie französische Anweisungen wirklich wörtlich nehmen muss und wann nicht?

Von dem Mutterhaus gesehen

  • Die Muttergesellschaft beklagt sich, dass die deutsche Tochtergesellschaft ihre Entscheidungen häufig nicht akzeptiert.
    Aber versteht sie, inwiefern der ständige Druck und ihre Zielvorgaben die Tochtergesellschaft verunsichern, ja sogar demotivieren?
  • Die Muttergesellschaft beklagt sich über ein „Herumnörgeln“ an ihren Entscheidungen und Vorgaben.
    Aber ist sie mit dem deutschen Prozess der konstruktiven Kritik vertraut?
  • Die Muttergesellschaft beklagt sich über einen Mangel an Reaktivität auf neue Vorgaben.
    Aber weiß sie, was ihre Tochtergesellschaft braucht, um ihre deutschen Mitarbeiter und Kunden zu überzeugen?

DEUTSCH-FRANZÖSISCHE MUTTER- UND TOCHTERGESELLSCHAFTEN REDEN ANEINANDER VORBEI

Im Austausch zwischen deutsch-französischen Mutter- und Tochtergesellschaften ist häufig die Rede von „Management by objectives“, „guter Chef“, „Reporting“, „sich untereinander abstimmen“, „kontrollieren“, „Management-Autonomie“, „Projekt-Management“ … Diese Begriffe werden jedoch je nach Kultur völlig unterschiedlich interpretiert.

Deshalb sind die daraus entstehenden Frustrationen und Unterstellungen im Grunde vorprogrammiert.

Tochtergesellschaft und Mutterhaus reden immer häufiger aneinander vorbei …und verärgern sich gegenseitig! Dadurch kommt es in der deutsch-französischen Beziehung zu Belastungen und Misstrauen. Man findet sich damit ab… aber zu welchem Preis?

Die Folgen können sehr schwerwiegend sein:

ÜBERGEORDNETER JPB-BERATUNGSNUTZEN IM RAHMEN EINER DEUTSCH-FRANZÖSISCHEN BEZIEHUNG ZWISCHEN MUTTER- UND TOCHTERGESELLSCHAFT:

  • Effizienz-Gewinn: Vermeidung von Missverständnissen, Fehlinterpretationen, Unterstellungen, Aneinandervorbeireden und Auslösen von kontraproduktiven Reaktionen.

Siehe auch: Wann Franzosen berechenbar werden

ZUR VERTIEFUNG DIESES THEMAS…

TOCHTERGESELLSCHAFT IN FRANKREICH / DEUTSCHE MUTTERGESELLSCHAFT

1Erfolgsbeispiel für die Begleitung einer Beziehung zwischen einer französischen Tochtergesellschaft und einer deutschen Muttergesellschaft. Siehe Fallbeispiel Nr. 5

2Beitrag über interkulturelle Kompetenz und Einfluss der Persönlichkeit auf den Erfolg im anderen Land, besonders 2 Fälle von Entsendungen deutscher Führungskräfte in die französische Filiale (Seite 13 & 14 des Beitrages)

TOCHTERGESELLSCHAFT IN DEUTSCHLAND / FRANZÖSISCHE MUTTERGESELLSCHAFT

1Die deutsche Tochtergesellschaft der französischen SAVENCIA Fromage & Dairy Deutschland GmbH weltweit die Nr. 1 im Bereich Käsespezialitäten und -marken, ist ein Paradebeispiel für deutsch-französische Synergien mit ihren Werken in Frankreich. Siehe dazu einige Stichworte zum JPB Know-how auf ihrer Homepage

2Artikel über den Nutzen von interkulturellen Seminaren zwischen dem französischen Sitz von AXA und Ihrer deutschen und englischen Niederlassung, die aufgedeckten Emotionale Viren, und wie JPB sie behandelt hat.

INDIVIDUELL:

➥ Sensibilisierung oder Begleitung einer (oberen) Führungskraft oder einer Schlüssel-Schnittstelle
➥ Tochtergesellschaft: Legitimierung Ihrer Argumente gegenüber Ihrer Muttergesellschaft
➥ Muttergesellschaft: Evaluierung, inwiefern Argumente Ihrer Tochtergesellschaft berechtigt sind
➥ Expertise zu Umständen oder Konflikten zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft

Siehe Maßgeschneidertes Einzel-Coaching

Siehe Fallbezogenes Coaching

Siehe Fallbezogenes Coaching

Siehe Fallbezogenes Coaching

KOLLEKTIV:

➥ (Wieder-)Zusammenschweißen eines Management-Teams / Projekt-Teams
➥ (Wieder-)Zusammenbringen eines deutsch-französischen Tandems (mit Schnittstellen-Funktion
➥ Begleitung eines französischen oder deutschen (Management-) Teams
➥ Lösung von Blockaden zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft

Siehe Team-Coaching

Siehe Maßgeschneidertes Einzel-Coaching

Siehe Team-Begleitung

Siehe Team-Coaching oder Begleitung von Organisationen

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DIE COACH-EXPERTEN FÜR DEUTSCH-FRANZÖSISCHES MANAGEMENT: 30 JAHRE PRAXIS

  • Schnelle, präzise Aufdeckung der tieferen Ursachen von business-kulturellen Störfaktoren,
  • Breites Spektrum an bewährten Best Practices im (deutsch-französischen) Management)
  • Antizipieren der französischen Reaktionen auf Management-Lösungen, je nach Kontext und Persönlichkeitsstruktur
  • Über 30 Jahre Erfahrung mit Expertisen, Coaching, konkreten Lösungswegen und Mediation in deutsch-französischen Beziehungen zwischen Tochter- und Muttergesellschaften, mehr als 30 entsprechende Referenzen. Siehe: Kunden und Projekte
  • Sensibilisierung von fast 40 Filialleitern in Frankreich für den Umgang mit dem deutschen Mutterhaus, Veranstaltungen in Zusammenarbeit mit der AHK Frankreich

Das JPB Team

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