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sondern nur praxisnahe, zielorientierte Beratungen zum nachhaltigen Effizienzgewinn

Kooperationskontext: Deutsch-französischer Change-Prozess, Neuorganisation & Umstrukturierung

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DEUTSCH-FRANZÖSISCHER CHANGE-PROZESS, NEUORGANISATION & UMSTRUKTURIERUNG

Change-Prozesse sind fast immer mit Infragestellungen der Identität, Strategie, Struktur und operativen Vorgehensweisen verbunden.

Jede tiefgreifende Veränderung von Business-Prozessen oder -Praktiken führt zu einer Destabilisierung, einschließlich der damit verbundenen Risiken:


Umwälzung der gewohnten Bezugspunkte, Verunsicherung, Ängste, Frustrationen, Ablehnung, Ungerechtigkeitsgefühl, Change-Resistance, Sieger-Verlierer-Verhältnis usw. Mit anderen Worten: „emotionale Viren“, die mentale Verschmutzung hervorrufen.

All dies hat nichts mit der deutsch-französischen Problematik zu tun, denken Sie? Auf den ersten Blick wohl nicht, aber…

IMMER WIEDERKEHRENDE, TYPISCH DEUTSCH-FRANZÖSISCHE STÖRFAKTOREN IM RAHMEN VON CHANGE-PROZESSEN IN DEUTSCH-FRANZÖSISCHEN KOOPERATIONEN

Seit 1984 stellen wir in unseren zahlreichen deutsch-französischen Projekten zum Management von Neuorganisationen, Umstrukturierungen und Change-Prozessen fast immer dieselben Missverständnisse fest.

Ihnen liegen unterschiedliche Management-Praktiken zugrunde, die regelmäßig bei deutsch-französischen Change-Prozessen zu beobachten sind, z. B. in folgenden Bereichen:

Im Rahmen von Neuorganisationen und Umstrukturierungen in deutsch-französischen Kooperationen ist es oftmals die Rede von:

„Prozess“, „Effizienz“, „Organigramme“ und „Dotted Lines“, „Job Descriptions“, „Zielsetzung“, „Commitment“, „Planung“, „Kontrolle“, „Projekt-Management“…

Die gleichen Begriffe … aber Welten auseinander.

UNTERSCHIEDLICHE PRAKTIKEN FÜHREN ZU VERWIRRUNGEN

In Strategie und Ausrichtung:

  • Müssen aus französischer Sicht prioritär die globale Vision und die Eckpunkte einer globalen Strategie definiert werden, oder ist es wichtiger zunächst die verschiedenen Prozessschritte und Strukturen festzulegen?
  • Wie werden in Frankreich und Deutschland neue Strukturen und Verfahren festgelegt?
  • Nach welchen Kriterien werden Veränderungen in Funktionszuständigkeit, Entscheidungsbefugnissen, Ressourcenzuweisung und Tool-Auswahl zwischen Deutschen und Franzosen definiert?

In der Kommunikation:

  • Wer muss was und wie kommunizieren, um den Teams in Deutschland und Frankreich Sicherheit zu geben?
  • Inwieweit muss eine neue Organisation in Deutschland und Frankreich definiert und erklärt werden, damit sie auch akzeptiert und entsprechend umgesetzt wird?
  • Wie muss man die Zielvorgaben auf französischer Seite vermitteln, damit sie „im deutschen Sinne“ greifen?

Im Management:

  • Was erwarten französische Mitarbeiter von einem „guten Chef“ („bon patron“), um ihn zu akzeptieren bzw. loyal zu sein?
  • In welchen Fällen können neue Praktiken gemeinsam erarbeitet werden und wann sollte man sie eigenständig festlegen, um von Franzosen tatsächlich mitgetragen zu werden?
  • Wie kann man Streiks und Arbeitskämpfe in Frankreich vermeiden bzw. mit ihnen umgehen (bis hin zu Freiheitsberaubung von Firmenchefs)

  • Man redet immer mehr aneinander vorbei.

Neue Counterparts und hierarchisch neu definierte Strukturen schaffen es nicht zusammenzuarbeiten. Es entsteht Misstrauen und es baut sich eine belastende Historie auf.

➠ Ein alltägliches Beispiel für ein Aneinandervorbeireden: Die deutsch-französische Beziehungsfalle.

➠ Emotionale Viren

ÜBERGEORDNETER JPB-NUTZEN IM RAHMEN DES DEUTSCH-FRANZÖSISCHEN CHANGE-PROZESSES

➥ Effizienz-Gewinn: Vermeidung von Missverständnissen, Fehlinterpretationen, Unterstellungen, Aneinandervorbeireden und Auslösen von kontraproduktiven Reaktionen

DIE FOLGEN SIND FÜR DEUTSCH-FRANZÖSISCHE NEUORGANISATIONEN UND UMSTRUKTURIERUNGEN OFT SCHWERWIEGEND:


ZUR VERTIEFUNG DIESES THEMAS…

1für die Organisation


2für die Teams



AUF IHRE BEDÜRFNISSE ZUGESCHNITTEN…

INDIVIDUELL:

➥  Business-kulturelle Supervision eines deutsch-französischen Change-Projekts
➥  Evaluierung, inwiefern Argumente eines Counterparts berechtigt sind
➥  Zusammenschweißen eines deutsch-französischen Tandems (mit Schnittstellen-Funktion)

➥  Identifizieren, inwiefern „hidden agendas“ ein gemeinsames Projekt belasten


KOLLEKTIV:

➥  Lösung von Blockaden in Integrations- und Leitungs-Teams

➥  Sensibilisierung eines deutsch-französischen, neu zusammengestellten (Management-)Teams
➥  Begleitung eines gemischten, neu zusammengestellten (Management-) Teams
➥  Zusammenführen eines deutsch-französischen Projekt-Teams oder mehrerer deutsch-französischer Tandems


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DIE COACH-EXPERTEN FÜR DEUTSCH-FRANZÖSISCHES MANAGEMENT: 40 JAHRE PRAXIS

  • Schnelle, präzise Aufdeckung der tieferen Ursachen von business-kulturellen Störfaktoren,
  • Breites Spektrum an bewährten Best Practices im (deutsch-französischen) Management)
  • Antizipieren der französischen Reaktionen auf Management-Lösungen, je nach Kontext und Persönlichkeitsstruktur

Unser Coaching-Angebot für erfolgreiches deutsch-französisches Management im Rahmen von…
•    deutsch-französischen Neuorganisationen
•    deutsch-französischen Umstrukturierungen
•    sowie für jede Art von Change-Prozessen in deutsch-französischen Unternehmen
Betrifft zum Beispiel:
•    Begleitung von (oberen) Führungskräften, die für eine deutsch-französische Neuorganisation verantwortlich sind
•    Coaching von Teams, die ein deutsch-französisches Change-Projekt umsetzen müssen
•    Coaching von leitenden Angestellten, die sich durch eine deutsch-französische Umstrukturierung verunsichert fühlen
•    Individuelle Begleitung von Managern im Rahmen einer deutsch-französischen Neuorganisation
•    Coaching zur Optimierung der Organisation im Rahmen von Change-Prozessen in einem deutsch-französischen Unternehmen


Kommen Ihnen diese Probleme im Rahmen von Change-Prozessen, Neuorganisationen und Umstrukturierungen bekannt vor? Erinnern Sie sich an Ihre eigenen Erfahrungen oder an die Erfahrung von Kollegen oder Mitarbeitern?

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