VOTRE CONTEXTE DE COOPÉRATION :

LES FUSIONS & ACQUISITIONS ET PMI DANS UN CONTEXTE FRANCO-ALLEMAND

… et tout autre type de coopération franco-allemande tel que l’intégration post fusion (PMI), Joint-venture (JV) et groupements d’intérêt économique (GIE) franco-allemands

Qu’il s’agisse d’une acquisition amicale ou hostile ou même d’une « fusion entre égaux », le souhait d’obtenir « le meilleur de chaque monde » se heurte vite à une dure réalité : Les nouvelles relations sont trop souvent vécues comme des rapports de force « dominant – dominé » ou « acheteur – racheté ». Plus le plus puissant s’impose, plus le moins puissant s’oppose…

Bouleversement des repères, incertitudes, angoisses, conflits d’intérêt, motivations divergentes, syndrome du « NIH » (not invented here), résistances au changement, … en d’autres termes des virus émotionnels qui créent une pollution mentale.

Tous ces phénomènes classiques n’ont rien de franco-allemand… 
à première vue.

DYSFONCTIONNEMENTS RÉCURRENTS TYPIQUES LORS DE FUSIONS & ACQUISITIONS ET PMI FRANCO-ALLEMANDES

Depuis 1984, dans le cadre de nos multiples projets de fusions et acquisitions franco-allemandes, nous assistons pratiquement toujours aux mêmes incompréhensions.

Il en découle des pratiques managériales différentes, qui se matérialisent régulièrement entre acteurs des F&A françaises et allemandes dans des questions telles que …

Dans la stratégie et les orientations :

• Est il prioritaire côté allemand de définir une vision globale et les grandes lignes d’une stratégie globale ou de déterminer les étapes du processus et les structures ?
• Les orientations stratégiques et choix de nouvelles structures et procédures reposent-ils plus sur des décisions managériales ou sur des pratiques éprouvées ?
• Selon quels critères définir les partages de responsabilité et les outils à implémenter entre Français et Allemands ?

Dans la communication :

• Pour rassurer les équipes en France et en Allemagne, qui doit communiquer quoi et comment ?
• Jusqu’où définir et expliquer une nouvelle organisation en France et en Allemagne pour qu’elle soit recevable ?
• Des objectifs ambitieux ont-ils l’effet mobilisateur souhaité en Allemagne ?

Dans le management :

• Qu’attendent les collaborateurs allemands d’un « bon chef » (français) pour lui accorder sa légitimité ?
• Dans quels cas des nouvelles pratiques peuvent-elles être fixées ou devraient-elles être le fruit d’un processus participatif pour que le côté allemand se les approprie ?
• La résistance au changement doit-elle être contrée plus par de la pression ou par des explications ?

Nouveaux collègues et relations hiérarchiques ne parviennent pas à travailler ensemble. Un passif historique et une méfiance s’installent.

Cf. : Exemple d’incompréhension basique franco- allemande : le piège relationnel franco-allemand

INDIVIDUEL

➥  S’assurer que les messages clé sont passés  entre dirigeants respectifs
➥  Evaluer le bien-fondé d’arguments d’un homologue
➥  Faire un diagnostic culturel et émotionnel (due diligence)

➥  Souder un binôme franco-allemand en interface

voir Coaching opérationnel ponctuel
voir Coaching opérationnel ponctuel
voir Coaching opérationnel ponctuel ou Accompagnement d’organisations
voir Coaching individuel

COLLECTIF

➥ Déminer les blocages dans les équipes d’intégration/ de pilotage

➥ Sensibiliser une équipe (de direction) mixte recomposée
➥ Accompagner une équipe (de direction) mixte recomposée
➥ Fédérer une équipe de projet mixte ou plusieurs binômes franco-allemands

voir Accompagnement d’orga, ou Coaching opérationnel ponctuel
voir Coaching d’équipes
voir Accompagnement d’équipes
voir Coaching d’équipes